Производство запчастей для грузовых машин FOTON

В этом блоге рассказывается о проблемах бизнеса и рекомендуемых стратегиях совершенствования цепочки поставок для их решения для компаний-производителей автомобилей, специально ориентированных на цепочку поставок автомобильных запчастей.

Когда мы объединяем растущую стратегическую важность бизнеса в области запчастей с присущей ему сложностью в управлении этим бизнесом, мы можем оценить сложные проблемы и большую ценность для бизнеса в совершенстве цепи поставок запчастей для автопроизводителей. Лучшие в своем классе исполнители будут управлять своим бизнесом запасных частей, ориентируясь на перспективу и продвинутую аналитику, когда дело доходит до прогнозирования спроса на запасные части, оптимизации запасов и интегрированного бизнес-планирования в многопрофильной среде.

В этом посте я расскажу о следующих областях, касающихся автомобильных запчастей:

1. Растущее стратегическое значение запчастей Foton

2. Стадии зрелости: ползти-беги-беги

3. Выбор организационной структуры

4. Многоуровневая распределительная сеть

5. Прогнозирование и планирование задач

6. Прогнозирование и планирование стратегии

7. Эффективность цепочки поставок / KPI

8. Заключительные замечания

Растущее стратегическое значение запчастей

Превосходное послепродажное обслуживание в настоящее время широко признано в качестве ключевой движущей силы продаж новых автомобилей в мире, ориентированном на потребителя: стремительный выбор и снижение лояльности к бренду. Общий объем автомобильного рынка продолжает расти в развивающихся странах, хотя и с замедлением темпов роста. По мере того, как средний возраст автомобилей на рынке увеличивается, запасные части и сервисное обслуживание увеличивают свою долю в общем доходе автопроизводителей. Бизнес по производству запасных частей становится ключевым направлением для автопроизводителей, учитывая его прямое влияние на рост доходов от запчастей с высокой прибылью и косвенное влияние на доходы от транспортных средств в качестве средства повышения лояльности. Это’ Это беспроигрышный вариант для руководителей и конечных заказчиков Auto OEM, поскольку превосходное качество операций с запасными частями напрямую влияет как на повышение общей рентабельности, так и на повышение удовлетворенности потребителей качеством обслуживания и, как следствие, на повышение качества брендинга. Это важно, поскольку отечественные OEM-производители конкурируют с международными брендами за замедление роста на основе общего прогноза размера рынка. Превосходство обслуживания является ключом к удержанию клиентов. Превосходство в цепочке поставок является ключом к тому, чтобы сделать это прибыльно.

По мере того, как развивающиеся рынки развиваются с точки зрения снижения продаж автомобилей, бизнес по производству запасных частей будет увеличивать свое стратегическое значение с учетом типичной высокой прибыльности (на 76% выше, чем рентабельность транспортных средств) наряду с более высокой долей дохода в течение многих лет. На зрелых рынках, таких как США и Европа, бизнес по производству запасных частей все чаще становится основной движущей силой прибыли, так как приносит прибыль в 25-40% и обеспечивает 35-50% и более доходов OEM. В отличие от этого, производители оригинального оборудования на развивающихся рынках получают только 5-10% дохода от своего бизнеса по продаже запасных частей. Тем не менее, прибыль составляет 20-30%, а темпы роста бизнеса запасных частей превышают 25%, что делает бизнес запасных частей стратегическим направлением.

Стадии зрелости: Crawl-Walk-Run

Подобно этапам зрелости планирования цепочки поставок от ведущих аналитиков рынка, таких как Gartner, операции с запасными частями имеют свой собственный 3-уровневый цикл зрелости обхода.

• Этап 1 (Сканирование): Бизнес запасных частей управляется функциональными отделами в рамках организационной структуры транспортного средства. Трудно добиться какой-либо экономии за счет масштаба, уровень обслуживания нестабилен, бизнес по поставкам запчастей является центром затрат и использует организации по управлению цепями поставок транспортных средств, планированию и закупкам. Менеджеры сосредоточены на достижении уровня обслуживания (надежной доступности поставок) любой ценой. Стоимость и прибыль имеют второстепенное значение, сосредоточив внимание на выживании бренда и обеспечении минимального уровня обслуживания. Управление закупками и поставщиками осуществляется производственным отделом. Комбинированное управление закупками и запасами для всех запасных частей для производства и послепродажного обслуживания запчастей приводит к случайным проблемам с уровнем обслуживания.
• Этап 2 (прогулка): сетевой эффект становится очевидным, поскольку бизнес по производству запасных частей быстро растет, развивается сеть дистрибуции и уровни обслуживания становятся предсказуемыми. Бизнес по продаже запасных частей является центром затрат, хотя доходы и прибыль в настоящее время отслеживаются, и вклад запчастей в общий бизнес становится заметным. Акцент делается на синергию и гибкость цепочки поставок в зависимости от потребностей в деталях, ориентированных на производство автомобилей, и потребностей в запасных частях. Этот этап по-прежнему ориентирован на уровень обслуживания, качество обслуживания клиентов и рост. Акцент не сместился на прибыльный рост. Менеджеры по работе с клиентами на этом этапе интуитивно осознают высокую стоимость обслуживания, но смиряются с ней как с расходами на ведение бизнеса.
• Этап 3 (Выполнение) : бизнес по продаже запасных частей формально признается в качестве центра прибыли и становится его собственным бизнес-подразделением, занимающимся продажей и доставкой запасных частей, учитывая значительный доход и прибыль, которые приносит этот бизнес. Затраты и прибыль становятся центральным этапом в настоящее время учитывая уровень обслуживания стабилизировался. Лучшее прогнозирование спроса, оптимальный уровень запасов, гибкость цепочки поставок, чтобы справиться с потрясениями, сотрудничество с поставщиками и дистрибьюторами, видимость цепочки поставок нескольких предприятий — все это способствует прибыльному росту, поскольку менеджеры сосредоточены на прибыльном росте с гарантированным уровнем обслуживания.

Среды OEM уровня 1 и 2 характеризуются высоким пренебрежением прибыльностью бизнеса по продаже запасных частей, необходимым позиционированием бизнеса и согласованием внутренних заинтересованных сторон в отношении эффективного управления бизнесом по производству запасных частей. Мы рекомендуем автопроизводителям взглянуть на свою организационную структуру для бизнеса запасных частей и согласовать ее стратегически с бизнес-стратегией, поскольку они стремятся обеспечить лояльность к бренду и прибыльность предприятия, что может быть достигнуто благодаря хорошо управляемому и прибыльно растущему бизнесу по запасным частям. Большинство отечественных производителей оригинального оборудования на развивающихся рынках относятся к этапу 1 или 2, поскольку они применяют модель принудительных продаж на внутренних рынках, направленную на увеличение доходов. Эти среды известны своим неточным прогнозированием и планированием запасов и ограниченной видимостью цепочки поставок.

Для OEM-производителей стадии 3, которые создали свой бизнес по производству запасных частей в качестве независимой дочерней компании, большинство из них не имеют расширенной аналитической поддержки для оптимального поддержания баланса между стоимостью, уровнем обслуживания и прибыльностью.